Il entre dans la salle avec ses diapositives, ses démonstrations et ses promesses. Il connaît les modèles et annonce une transformation qui ne laissera aucun métier intact. On l’écoute comme on écouterait l’apôtre d’un monde nouveau. Une entreprise vient de nommer son Chief AI Officer - responsable ou délégué IA.
Personne ne doute de ses compétences. C’est précisément ce qui rend la scène préoccupante. Plus un apôtre paraît savant, plus les autres se sentent autorisés à ne pas comprendre. La direction lui confie la vision, les métiers lui abandonnent les questions techniques, les juristes attendent ses explications et les collaborateurs supposent qu’il sait où conduit le chemin. Un titre prestigieux vient ainsi consacrer une démission collective.
L’apôtre ne peut pourtant porter qu’un témoignage. Il n’est ni la source du message, ni le maître de ses conséquences. Dans la tradition dont cette métaphore est issue, un apôtre ne chemine pas seul : il appartient à un collège, reçoit une mission et répond devant une communauté. Le problème du Chief AI Officer n’est donc pas qu’il soit apôtre. C’est que l’entreprise risque d’en faire un pontife, un prophète et parfois même un sauveur.
L’intelligence artificielle ne constitue pas un département que l’on pourrait enfermer dans une case de l’organigramme.
Elle traverse le recrutement, la formation, la finance, la relation avec les clients, la production des connaissances et l’exercice du jugement. Elle modifie ce que nous faisons, mais aussi la manière dont nous apprenons à le faire. La déléguer à une seule personne revient à remettre les clés d’une ville entière à celui qui connaît le mieux son réseau électrique.
Cette concentration nourrit une illusion commode : puisqu’un.e responsable a été nommé, la responsabilité serait désormais assumée. Or elle a surtout été déplacée. La dirigeante cesse de se demander ce qu’il accepte de déléguer. Le spécialiste métier oublie que son expérience demeure indispensable. Le collaborateur affecté par le système devient un simple utilisateur. Quant à l’apôtre, il se retrouve chargé de répondre de décisions qu’il ne peut ni entièrement comprendre ni réellement contrôler. Ce n’est pas une gouvernance. C’est une cérémonie de transfert.
L’IA exige au contraire un collège : des techniciens qui en connaissent les mécanismes, des praticiens qui comprennent le travail réel, des juristes qui en voient les frontières, des responsables de la sécurité qui anticipent les vulnérabilités et des représentants des personnes qui en subiront les effets. Tous ne possèdent pas la même expertise, et c’est heureux.
La pluralité n’est pas une faiblesse à corriger ; elle est le moyen par lequel une institution approche un objet qu’aucun regard ne peut embrasser seul.
Cette collégialité ne signifie pas que personne ne commande. Elle impose de distinguer celui qui coordonne, celui qui propose, celui qui autorise et celui qui contrôle. Il faut aussi résister au prestige presque religieux dont nous entourons l’IA. La machine ne possède ni vocation, ni conscience, ni responsabilité morale. Elle calcule, combine et produit. C’est nous qui décidons du sens de ses productions et qui devons répondre de leurs conséquences. Plus ses capacités impressionnent, plus notre devoir de discernement augmente.
Je ne propose donc pas de chasser l’apôtre. Je propose de lui rendre sa juste place : une voix parmi les autres, au service d’une communauté capable d’écouter son message sans lui abandonner son âme. L’entreprise n’a pas besoin d’un homme ou d'une femme providentiel.le chargé.e de penser l’IA pour tous. Elle a besoin d’apôtres dispersé.es dans ses métiers, capables d’en comprendre les possibilités, d’en contester les usages et d’assumer ensemble ce qui mérite d’être transmis.
Ne nommons pas des apôtres de l’IA. Nommons-en douze. Et responsabilisons les CEOs, CTOs, CDOs, CFOs, COOs, CxOs......